Como avaliar se uma nova iniciativa realmente para em pé
Uma boa ideia não é necessariamente uma iniciativa viável.
Antes de investir significativamente em um novo negócio, produto, operação ou plataforma, é preciso entender se as premissas que sustentam a iniciativa sobrevivem quando confrontadas com a realidade da execução.
Isso exige olhar além da oportunidade comercial.
Dependendo do caso, a resposta pode estar na combinação entre modelo de negócio, produto, tecnologia, operação, fornecedores, regulação, pessoas, custos, receitas e capacidade de execução.
Avaliar uma iniciativa significa transformar essas dimensões em uma visão única que permita decidir se vale avançar, sob quais condições e com quais riscos.
O problema normalmente é maior do que parece no início
Muitas iniciativas chegam à mesa executiva já acompanhadas de uma solução:
“Precisamos contratar uma plataforma.”
“Precisamos desenvolver esse produto.”
“Precisamos escolher um fornecedor.”
“Precisamos implantar IA.”
Mas essas podem ser perguntas prematuras.
Antes delas existe uma questão mais importante:
O que precisa ser verdade para essa iniciativa funcionar?
Uma tecnologia pode funcionar e o modelo econômico não fechar.
O produto pode ser bom e a operação não conseguir sustentá-lo.
O fornecedor pode atender aos requisitos técnicos e criar uma dependência operacional inadequada.
A oportunidade comercial pode existir e o custo ou a complexidade necessários para capturá-la não se justificarem.
Por isso, avaliar cada dimensão isoladamente pode produzir respostas tecnicamente corretas para uma decisão empresarial errada.
O que avaliar antes de avançar
Não existe uma checklist universal.
A análise deve partir da decisão que precisa ser tomada e investigar as dimensões que realmente podem alterá-la.
Dependendo da iniciativa, isso pode incluir:
Modelo de negócio e oportunidade
Qual problema está sendo resolvido? Para quem? Como a iniciativa gera valor e receita? Quais premissas precisam se confirmar?
Produto
O que realmente precisa existir para entregar a proposta de valor? O que é essencial no início e o que pode esperar?
Tecnologia
O que precisa ser construído, comprado ou integrado? Quais decisões criam dependências difíceis de reverter?
Operação
Como a iniciativa funcionará no mundo real? Quais processos, pessoas, controles e exceções precisam existir?
Fornecedores e parceiros
Que capacidades dependem de terceiros? Quais riscos, custos e dependências essa escolha cria?
Regulação e controles
Existem requisitos regulatórios, jurídicos, de segurança, privacidade ou controle que alteram o desenho da operação?
Viabilidade econômica
Quanto custa colocar a iniciativa de pé e mantê-la? Quais receitas são plausíveis? Qual escala é necessária? Quanto capital e tempo serão necessários até chegar lá?
Capacidade de execução
A organização possui as pessoas, competências, governança e capacidade e disciplina de decisão necessárias para executar o plano?
Um caso real: de avaliação regulatória para o MVP de uma nova operação financeira
Em um projeto para o spin-off de uma grande empresa, a demanda inicial estava relacionada à avaliação regulatória de um BaaS para suportar uma nova operação financeira.
A análise inicial mostrou que a decisão exigiria muito mais.
Muito além do compliance regulatório, foi necessário avaliar alternativas tecnológicas e diferentes fornecedores, definir as funcionalidades da operação, estruturar o roadmap, especificar jornadas e requisitos e transformar a ideia em algo executável.
O trabalho avançou da avaliação inicial até a entrega de um MVP funcional de conta digital.
O caso ilustra um padrão que encontro com frequência: o problema apresentado inicialmente é apenas uma parte da decisão que realmente precisa ser tomada.
Como trabalhamos nesse tipo de situação
O ponto de partida não é uma solução previamente escolhida.
É a decisão.
Primeiro, definimos qual pergunta precisa ser respondida.
Depois, identificadas as premissas, partimos para investigação das dimensões capazes de confirmar, alterar ou inviabilizar a hipótese inicial.
Por fim, organizamos o cenário para decisão:
Alternativas. Evidências. Trade-offs. Recomendação.
A recomendação pode ser avançar, avançar sob determinadas condições, reformular a iniciativa ou não avançar.
A decisão continua sendo do cliente.
Está avaliando uma nova iniciativa?
Se existe uma oportunidade relevante, mas ainda não está claro se — ou como — ela deveria avançar, podemos começar pela decisão que você precisa tomar.